“年青、爽朗、健谈，于事情上敢想、敢说、敢做，本身的心患上领会也乐在分享”。这是首次采访后，张启亮给笔者留下的深刻印象。于e-works第五届中国打造业CIO年会此日，笔者践约见到了徐工集团信息化治理部副部长张启亮。假如不是亲眼所见，笔者很难信赖面前这位年青人，就是担当世界项目机械行业前10强的徐工集团信息化治理部副部长张启亮。更不可思议，就是这个年青人，于短短10年间经由过程信息化设置装备摆设，让徐工集团实现了从濒临停业到发卖额破200亿的变迁。
从徐重到徐工，高压式发展
2001年至2008年，是徐工集团信息化从无到有的七年，也是张启亮倏地发展的七年。张启亮用了5个字来形容这段发展过程：“高压式练习“。2001年8月，年夜学卒业的张启亮插手徐州重型机械有限公司计较机研究所。其时的徐重正处在信息化设置装备摆设的起步阶段，公司内部没有局域网，也没有公司消息网，张启亮进入徐重的第一件工作，就是设置装备摆设徐重的局域网以及内部消息网。接下来，他便向带领申请，要到营业部分去熬炼，下车间干车床，车、跣、刨、磨等工种全都摸一遍。到了2002年头，徐重实行甲骨文ERP体系。于采购以及库存组事情的张启亮于短短几个月内被汲引成为整个工程的司理。这个时辰，距他进入徐重还不到一年。
徐工集团信息化治理部副部长张启亮�ֶ�APP
徐重于ERP体系的初建历程中碰到了许多的坚苦。工程从启动到上线用了两年时间，以后又用了近两年时间才不变。当体系不变后，张启亮又启动了多个仿真工程，此中项目机械仿真操作的工程使所有操作都能于电脑上模仿，转变了用什物培训用户的做法，用户仅于各地服务处的模仿机上就能完成培训，年夜幅度降低了培训成本。
于这7年高压式练习中，张启亮险些是夜以继日的事情，天天放工后依然于公司加班，直到子夜12点摆布才回家。经由过程不停进修、总结、反思，张启亮终究发展为独挡一壁的信息化干将。2008年，徐工集团组建信息化治理部，张启亮由于事情精彩，被调入徐工集团，任ERP运维主管。2010年4月任信息化治理部部长助理。同年12月任信息化治理部副部长，成为徐工集团CIO。
徐工集团自成一家的信息化设置装备摆设
信息化引领企业的营业调解以及流程变迁
很多的企业虽于信息化设置装备摆设方面投入年夜量资金，但收效欠安的案例仍是触目皆是。徐工最初于信息化设置装备摆设早期面对的就是要解决“体系与营业两张皮”的问题。张启亮以为，解决这个问题两个要素很主要。第一是信息化定位。“于2008年徐工集团建立信息化部分的时辰，没有叫传统的“信息中央”，而是叫“信息化治理部”。由于信息化部分不光是管信息化，还要治理流程。整个集团所有的流程必需经由过程信息化治理部的承认后于体系里履行，如许才可以包管信息化与流程是交融的，体系与营业是一张皮而不是两张皮。”
第二个主要要素是职员。张启亮对于信息化职员于营业方面的素养要求很是高，他以为，“信息化职员必需懂营业，假如信息化职员不懂营业，营业部分说的流程听不懂，工作就无法做下去。咱们部分要进新人，至少要于营业部分有一年以上的经验，不然免谈;就是开发职员，也要相识营业，不然对于营业不相识，就会呈现开发出来的工具不克不及用，就会形成效率不高。”
339个治理DNA的治理宝典
徐工集团旗下共有16家子公司，包孕12家打造企业、1家进出口公司、1家租赁公司、1所黉舍和1所研究院。各个子公司都有本身的营业特色以及怪异运用，而徐工集团的总体信息化设置装备摆设是于各子公司以后的，这使患上集团层面的信息化设置装备摆设越发繁杂以及坚苦。徐工集团毕竟是接纳甚么要领，短期内做到让所有的子公司信息化设置装备摆设同步呢?
徐工集团从控股型集团转型为谋划型集团，首要使命就是要谋划营业，治理好所有子公司。为了将这些有着差别特征、差别治理要领的子公司整合起来，徐工集团接纳优选提炼的要领，将所有的流程加以梳理、提炼，以及各分公司的带领一路会商、修整，末了患上出了339个集团通用的治理DNA，包孕财政、发卖、办事、对于子公司的监控、收集架构、保险等全数同一。经由过程这类体式格局，徐工集团很快就将各分公司有用的整合起来。“依附超前的履行力以及开放的治理气势派头，治理DNA于不停的实践中患上以查验其实不断批改，使患上咱们的治理DNA越做越经典，越经患上起时间的磨练。”张启亮如许评价徐工集团的治理DNA。
信息化=价值中央!
价值中央怎样解读?张启亮以为：“信息化要做好两头支撑，一个是对于营业的支撑，全价值链的营业，研产、供销、财政一体化。第二个是支撑企业战略落地。徐工集团2015年的方针怎么去落地?哪些产物支撑?哪些部分去卖力?这些问题很是要害。企业的战略制定很是轻易，可是企业战略的落地，需要有一套系统，一套东西。信息化是一个很好的手腕，它不单把指标举行分化，并且分化完以后又回过来不停地调治战略，造成一个闭环。信息化做到了对于这两头的支撑，这类企业才是良性的，才气逐步走向世界，走向国际化。而信息化自己也就成为企业的价值中央。
作为支撑徐工集团飞速成长的价值中央，近3年来，徐工集团于信息化的投入每一年跨越1亿，2011年投入1.5亿，这么多的投入，张启亮竟然轻松的说出了一句惊人的话：“我每一年投入这么多，没要集团一分钱。一方面是经由过程徐工年夜的平台举行信息化融资、一方面是国度两化交融的资金撑持”。让旁人无比伤神的信息化投入，在他眼里居然云云简朴。
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